o ¿por qué es importante hacer estudios de mercados?
Recientemente (10 de Abril) la Federación Nacional de Trabajadores Autónomos (ATA) ha publicado en diversos medios de comunicación las principales conclusiones de una encuesta realizada a 1.200 autónomos de España. La situación pinta mal: tres de cada cuatro entrevistados contempla el desplome de sus negocios (sic.). Recuerdo que a principios del siglo XXI la pasión (que aún hoy perdura) de políticos, empresarios, profesores, etc. por el fomento del emprendedurismo era tal que no eras nadie sino eras un aguerrido emprendedor. Decían: te quedas en paro y puedes pedir todo el dinero para montar tu “propio” negocio o puedes solicitar las ayudas y subvenciones para crear tu empresa o no te preocupes por los papeles tenemos ventanillas únicas o te ayudamos a redactar tu plan de empresa y encima te buscamos financiación. Las intenciones eran (son) buenas la realidad es otra cosa. Difícil era encontrar una entidad pública o consultor que ante la posibilidad de incrementar en número sus empresas locales (público) o su cuenta de resultados (privado) te soltaba: primero estudia el mercado y luego háblame de tu idea.
Un tío mío que murió hace unos años tuvo una vida movidita: tres guerras y cuatro negocios. Me contaba que en la guerra civil estuvo encerrado en varios campos de concentración y que aquello si era emprendedurismo. La mayoría de sucesos que vivió tenían que ver en resumen con la manera de seguir vivo, conseguir algo que llevarse a la boca cada día y de tener un poco de luz cada noche. Lo que hacíamos constantemente, contaba, era estudiar y vigilar los movimientos de los carceleros, a los que traían provisiones al campo, las puertas, los puestos de vigía, los muros, el estado del tiempo,…, buscando puntos débiles y esperando la mejor oportunidad para atacar sin ser descubierto. Un día empezaron a traer pan a lomos de un burro (antes lo traían en coche) y aquel burro se convirtió en nuestro objetivo. Tres semanas pasando hambre fueron suficientes para decidirnos a actuar. El final es obvio, el pobre burro acabó devorado.
Una guerra, y sus consecuencias, es una tragedia inimaginable que la mayoría de veces es inevitable.Que un empresario tenga que cerrar su negocio es un drama que se podría haber evitado.
David Reig
Responsable del área de investigación de mercados en AE CONSULTORES
Escrito por aeconsultores el 13/04/2011 10:37 | Comentarios (1)
Si fueras a desaparecer, o tu empresa cerrase mañana, ¿cómo se sentirían tus clientes? ¿Te echarían de menos y sentirían una extraña sensación de tristeza? ¿O simplemente cambiarán de proveedor o de tienda?
Uno de los errores más comunes a los gerentes de gacelas[1], es que se suelen centran en desarrollar tácticas que les ayuden a crecer, cuando deberían, de vez en cuando, dar un paso hacía atrás y focalizarse en objetivos más estratégicos.Una de las preguntas que se deberían hacer es: ¿Pueden mis clientes vivir sin mí?
Por ejemplo, soy un fan de Apple y lo soy desde principios de los años 80. No puedo imaginar vivir sin Apple. De hecho, estoy escribiendo este artículo en mi MacBook Pro con un programa llamado MacJournal. A mi lado tengo mi iPhone. Soy seguidor de varios blogs sobre Mac y he seguido en directo la presentación del nuevo iPad. Como ya he comentado, no puedo vivir sin Apple.
En el despacho tenemos una impresora multifunción 8560MFP Xerox. No estoy especialmente obsesionado por la impresión, aunque reconozco que me encanta la tecnología de tinta sólida que utiliza esta impresora. No utiliza tóner convencional. La última vez que visité mi dentista, observé como su secretaria cambiaba el cartucho de tóner de una impresora láser. El esfuerzo era proporcional a las manchas en sus manos y en el suelo. A medida que la observaba pensaba, "Yo amo a mi impresora Xerox de tinta sólida". Y no sólo me encanta la limpieza de la impresora, el coste de las copias en color es tan barato que nunca pienso si imprimir en color o no, simplemente lo hago.
Pensando en varias marcas, productos o servicios, no siempre pienso de una forma parecida a las anteriores.
Piense en algunos de los productos que utiliza a diario. Piense en las empresas que los fábrica. ¿Qué tal ...
Su coche
Su móvil
Su portátil
Su impresora
Su televisor
Etc.
¿Y qué tal los proveedores de servicios que utiliza:
Su dentista
Su abogado
Su asesor
Su proveedor Web
Su servicio de limpieza
Etc.
¿Los ha repasado? La mayoría de los productos o servicios que utilizamos son solo eso: productos o servicios. Muy pocos de ellos poseen el título de "No puedo vivir sin él!"Pero los que lo consiguen son los que están amasando todo el dinero (piense en Google, Nespresso, Facebook, Apple, etc.)
¿Y usted y su empresa?
¿Pueden sus clientes vivir sin sus productos o servicios?
Las tácticas no pueden resolver ese problema. Si desea convertir su empresa en gacela, necesita tener una solución/producto para un grupo de personas concretas y venderles ese servicio de tal manera que se enamoren de él y lo necesiten una y otra vez… que no puedan imaginar su vida sin él.
Tan pronto como pueda responder a la pregunta, “¿Pueden mis clientes vivir sin mi?" con un NO, el crecimiento de su empresa estará asegurado. De lo contrario, siempre se verá obligado a tratar de convencer a un grupo de personas que su producto o servicio es mejor que las otras opciones a su disposición.
P.S. Es una gran pregunta para su Equipo. No dude en trabajar con ellos para convertir su producto y/o servicio en “No puedo vivir sin él”.
[1] Una gacela es una empresa que crece por lo menos un 20% anual durante 4 años consecutivos. AE Consultores es una consultora especializada en el desarrollo comercial y de marketing que desde el año 2004 ofrece soluciones integrales en Gestión, Estrategia de Clientes y Comerciales. Estos últimos años se ha especializado en dar soporte a las compañías denominadas gacelas.
Escrito por aeconsultores el 17/03/2011 19:55 | Comentarios (0)
¿Cuando visita un cliente potencial, que le ofrece? ¿Algo que cree que ne cesita? ¿O algo que realmente quiere? ¡La diferencia entre estas dos opciones es de muchos euros!
Lo que hace esta pregunta tan difícil de contestar para la mayoría de nosotros es que confundimos los dos conceptos. Lo que creemos que necesitan nuestros clientes es lo que creemos que realmente quieren en estos momentos. ¿Pero realmente es así?
Las vitaminas son buenas y necesarias.Todos sabemos que debemos tomarlas y que nuestro cuerpo las requiere. Las vitaminas son un “producto” que todo el mundo necesita. Sin embargo, la gran mayoría de la gente no las toma. Incluso aquellos que lo hacen suelen ser esporádicos en su consumo.
¿Por qué? Porque a pesar de que sabemos que las necesitamos, y aunque sepamos que su toma es algo bueno para nuestro bien estar, la realidad es que sus efectos son mínimos y a largo plazo: no es preocupante. Si no tomamos vitamina no vamos a notar un bajón físico inmediato.
Cuando alguien está haciendo la compra, no está pendiente de la compra de vitaminas. Si no las compramos está vez, podemos esperar y adquirirlas más adelante. No nos va la vida en ello.
Sin embargo, cuando alguien tiene un fuerte dolor de cabeza, y no tiene ninguna aspirina (o paracetamol) a mano, puedes apostar a que cogerá el coche se dirigirá a la farmacia de guardia más próxima y pagará el precio que le pidan para que le alivien el dolor.
Ahora que has hecho tuyo estos conceptos, a lo mejor tienes que cambiar lo que ofreces a tus clientes potenciales, o cambiar la manera en la que lo ofreces.
Imaginémonos que estas en la industria de las vitaminas. ¿Cómo las comercializarías? Destacar sus ingredientes o el proceso de fabricación NO es importante.
Lo que realmente quieres es que tu mercado se beneficie inmediatamente de su toma: disminuye el apetito, combate el resfriado, aumenta la energía, reduce la depresión, mejora la complexión, etc. En otras palabras, incluso las vitaminas no deberían comercializarse como vitaminas.
Si estas en el sector de las vitaminas (es decir que ofreces algo que la gente necesita pero no necesariamente quiere ahora), querrás saber como puedes comercializar tu producto (o servicio), de tal manera que sea percibido como un “quiero” (un analgésico) en vez de un “necesito” (vitaminas).
Mi recomendación es que, cuando estés pensando en nuevos productos o servicios siempre pienses en vender “aspirinas” en vez de “vitaminas”.
¿Como podemos hacerlo? Encontrando puntos de dolor. Por ejemplo, si no estas contento con tu programa de gestión y quieras cambiarlo, seguramente te frenará el pensar que tienes que volver a introducir toda la información que te costo tantos años teclear. Puedes estar arto de este programa, pero el dolor de cabeza que te produce solo pensar en el tiempo que deberás dedicar para cambiar la información, te mantendrá fiel a él durante muchos años más.
Así pues, si yo fuese un desarrollador de software de gestión, buscaría desarrollar un programa de gestión que además de hacer todo lo que hacen los demás programas, me facilite el volcado de información de un programa a otro. Sé que me será mucho más fácil, y que la gente estará dispuesta a pagar un poco más, por un programa con estas características ya que evita muchos “dolores” de cabeza.
Entonces, ¿En qué negocio estás? ¿El de venta de vitaminas o de aspirinas? E incluso si estás en un negocio de vitaminas, ¿cómo puedes cambiar tu marketing para que la gente perciba tu producto como una medicina?
Recuerda, es infinitamente mejor estar vendiendo productos que alivian el dolor que en la industria de las vitaminas.
P.D. A lo mejor es el momento de repasar, junto al Equipo Directivo, vuestros soportes comerciales (on-line y off-line) y ver si los instrumentos de marketing son los adecuados. ¿Son necesarios algunos cambios?
Escrito por aeconsultores el 13/11/2010 12:48 | Comentarios (0)
Un buen negocioempieza por una buena idea, pero antes hay que suscitar el interés de quienesnos prestan el dinero
Vía El Economista del 30-09-2010
El capital semilla necesario para la puesta en marcha deuna iniciativa que está en fase emprendedora rompió en 2009 la racha positiva delos últimos años y se retraía hasta un 25,8 por ciento. La crisis ha provocadotambién un importante descenso del porcentaje de capital semilla aportado porlos propios emprendedores, un 29,7 por ciento menos. “Ha sido el detonante de una importante necesidad de financiaciónajena”, según Ignacio de la Vega, portavoz del Proyecto Escuela BanespymeOrange.
La falta de crédito bancario y otras fuentes definanciación está activando el sector de los business angel. Según los datospresentados por Proyecto Escuela Banespyme Orange, el capital medio aportadopor estos “inversores informales” ascendió a 35.160 euros, frente a los 19.045euros del año anterior.
Son visionarios, ven el negocio con anticipación. Sutrabajo es arriesgar y ganar. Y el de los emprendedores, convencerles para queapuesten por su proyecto. Más allá de los factores externos que pueden jugar unpapel importante en la toma de decisiones, desde los golpes de suerte alesfuerzo personal, hay algunas claves a la hora de convencer a un inversor yconseguir financiación para un proyecto empresarial.
El primer paso para acercar la idea al inversor es lo quelos expertos denominan “discurso del ascensor” (elevator speech), una oportunidad breve, de apenas unos minutos,imprescindible para dar el siguiente paso. Debe ser “claro, corto y jugoso”,según Mariano Ruani, cofundador y director ejecutivo del Club de BusinessAngels del IAE. Luis Martín Cabiedes, uno de los business angel destacados enEspaña, recomienda “no hacer un elevador speechque no solicite el interlocutor”.
Si se consigue captar el interés, el siguiente paso es lapresentación del proyecto, materializarla por escrito. Debe tener de una a trespáginas, “es el máximo, y para casos especiales”,apunta Ruani, suficientes para explicar todo el proyecto, las “ideas fuerza”.
La portada es clave. Puede que los inversores no lleguen aver el interior de la presentación, “perolas probabilidades de que vea la primera página –o la última– son muy altas”,según Carlos Bravo, CEO de Coguan, una empresa de publicidad en Internet en laque entraron como inversores algunos de los business angel más activos denuestro país, como Luis Martín Cabiedes, Axel Serena y Carlos Blanco.
Interacción personal
El siguiente paso, la presentación, es la clave. Ya noimporta cómo se accedió hasta el posible inversor, con la presentación llega elmomento de la verdad. Y la interacción personal es clave, “es donde se comienza a decidir la inversión”, según Ruani. Veinteminutos deben ser suficientes para exponer el proyecto, apoyado en unPowerpoint. Una vez captada la atención de un posible inversor hay que“aprovechar el tiempo, y si es posible se debe presentar ante un grupo deinversores”, apunta el experto.
Superada la prueba, llega el momento de especificar, deforma detallada, qué se va a hacer y cómo. Es la hoja de ruta, el qué, cuándo, cómo,dónde, por qué, quién y cuánto. Para los expertos, un plan de negocios, presentadoen un texto de Word y Excell, debe tener un máximo de diez páginas. Debe poderleerse en diez minutos, tiempo suficiente para “ser entendido e ilusionar” al posible inversor, según Jerónimo Palacios,coacher para emprendedores. Y no debe ser enviado de forma indiscriminada, “lo ideal es tratar de concertar unareunión”, según Martín Cabiedes.
Una vez que el inversor ha mostrado interés y quierediscutir los pormenores del proyecto, no está todo conseguido. El desglose delos planes desde el punto de vista económico y financiero es vital. Debe incluir“metas y costes realistas”, señalaRuani.
Los inversores necesitan tener todos los datos parasupervisarlos y tener la seguridad de que se maneja la realidad. “Si se presenta un plan donde se expone unafacturación de un millón de euros el primer año y el presupuesto para personal noincluye las aportaciones de Seguridad Social y de Formación, para un inversorel resto será papel mojado”, según Palacios.
Según Luis Martín Cabiedes, integrante de la Red deInversores Privados del IESE, uno de los errores que suelen cometer losemprendedores es presentarse a un inversor profesional sin tener losuficientemente desarrollado el plan de negocios.
Para Carlos Blanco, CEO de GrupoITnet, los errores en laplanificación más frecuentes con los que se encuentra como business angel sonla poca capacidad de gestión de los emprendedores a la hora de ejecutar unproyecto, seguido por la falta de diversificación de los equipos, y la pocaambición del emprendedor.
Escrito por aeconsultores el 21/10/2010 14:01 | Comentarios (0)
Es en esta época del año cuando lamayoría de las empresas y organizaciones comienzan a trabajar en sus planesestratégicos para el próximo año. Sin embargo, la gran mayoría de los planesestratégicos no son muy “estratégicos” que digamos. ¿Por qué? Porque la mayoríade los planes estratégicos son simplemente planes tácticos vestidos con la palabra"estrategia" delante de ellos.
Para que un plan sea realmente estratégico,necesita contestar a preguntas estratégicas y no tácticas.
1. Estrategia trata de dirección, mientras que la táctica trata de acción. El Plan estratégico pretenderesponder a la pregunta, "¿Quéqueremos ser?" mientras que el Plan de Acción responde a "¿Cómo vamos a llegar?". Sialguien usa la palabra: "¿Cómo?"es probable que hable de un tema táctico, (por ejemplo, "¿Cómo vamos a captar más clientes?") mientras que si usala palabra: "¿Qué?" Esprobable que quiera hablar de estrategia (por ejemplo, "¿Qué aspectos de nuestra organización queremos mejorar duranteeste año?”).
En otras palabras, la estrategiaapunta a la dirección de una organización. Se comunica a todos: “Nos dirigimos hacía allí; aquí están los límites”.La táctica define lo que tenemos que hacer: "Estoes lo que tenemos que hacer la próxima semana."
2. Estrategia se centra en el futuro, mientras que las tácticas secentran en el presente. Estrategia siempre mira hacia el futuro, y luego mira hacia atráshasta el presente, mientras que las tácticas de siempre miran donde estamos (elpresente) para luego proyectarse hacia el futuro.
Un Plan Táctico considerará lasactuales líneas de negocio de la compañía y buscará la mejor manera de hacerlascrecer. Los Planes táctico hablan de mejoras incrementales mientras que lasformulaciones estratégicas pueden/deben cambiar la organización de una empresaya que no están condicionadas por la actual “realidad”.
3. Estrategia es una función ejecutiva, mientras que las tácticas sonuna función operativa. En otras palabras, la estrategia se hace mejor "de arriba hacia abajo", mientras que las tácticas sehacen mejor desde "abajo haciaarriba." Una vez que el equipo ejecutivo ha desarrollado unaestrategia de negocio, entonces los que serán responsables de los resultadosdeben participar en la selección de las tácticas necesarias para la consecuciónde los objetivos marcados.
4. Estrategia es sobre la percepción, mientras que las tácticas sonacerca de la ejecución. Estrategia define cómo una organización quiere ser percibida por elmercado. Las tácticas definen la manera de ejecutar mejor la estrategia (esdecir, cómo vamos a llegar).
Hay una fuerte tendencia en losequipos directivos a trabajar el Plan Táctico en vez del estratégico. ¿Por qué?Porque es mas facil. Es la realidad de mañana. Sin embargo, no importa lorápido que va uno, si va en la dirección equivocada. En otras palabras, si laestrategia no está bien definida, las tácticas no serán pertinentes.
Tras revisar los cuatrodiferencias entre la estrategia y la táctica, ¿es su "planestratégico" realmente estratégico? ¿O es simplemente un plan a largoplazo vestido con un título más elegante? Si desea acelerar el crecimiento desu negocio o empresa, entonces tendrá que tomar el tiempo necesario para crearun plan estratégico real. ¿Por qué? Porque cuando todo el mundo tiene clarohacia dónde se va, el "cómo llegar hasta allí es" obvio y se hace el caminode forma más eficiente.
Escrito por aeconsultores el 11/10/2010 16:10 | Comentarios (0)
